王品集團做出市場區隔

經濟文摘 2012/08/08   【撰文/潘俊琳】

明確的市場區隔,是多品牌餐飲集團的成功心法。王品集團董事長戴勝益指出,王品旗下的品牌區隔,在於「三個沒有」,新品牌和舊品牌之間的重疊度,則不能超過20%。此外,新品牌的成立,必須是源自客戶的需求,而非經營者自身的擴張計畫

王品是國內最大的多品牌餐飲連鎖體系,旗下計有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、夏慕尼、藝奇、品田牧場、舒果、石二鍋、曼咖啡等11個品牌,集團每年創造超過百億元的營業額。

表現品牌獨立特色

戴勝益表示,以單一的餐飲品牌來說,一年必須要有5億元的營業額,才能算是一個成功的品牌。而一個餐飲體系要成為大家都能接受的品牌,起碼要有10家分店,以一家餐廳每個月400萬元營業額來算,一年創造5億元的業績是個合理的數字。

但是當同一個集團裡品牌眾多時,很容易就會陷於互相瓜分市場的窘境。戴勝益指出,王品以「三個沒有」區隔市場,分別為沒有中央廚房、沒有總主廚、沒有相同的裝潢設計師,讓不同品牌之間有所分別。

戴勝益說,如果王品有中央廚房,消費者會覺得去王品,不過是吃料理包加熱後的食物,王品牛排新鮮美味,是因為每一分都是由廚師為消費者現場烹調,這樣的心意不是中央廚房能提供的,所以王品不做中央廚房。

後來的品牌也延續這個概念,這讓王品儘管有11個餐飲品牌,大家卻能夠各自發揮所長。戴勝益以「兄弟登山,互不干涉」的概念指出,集團下的不同餐飲品牌,如果做到「兄弟登山,互相照應」,支援來支援去,最後所有品牌的東西都一樣,失去每個品牌都必須獨立的特色,造成市場重疊,互相瓜分,畢竟一樣的東西,消費者只要去一家餐廳就能滿足。

此外,王品也打破總主廚的市場慣例。戴勝益認為,一個人的手藝再好,創意仍是有限,因此王品沒有總主廚,而是以「廚藝研發召集人」取代並採輪流制。這樣的好處是創意無限,能夠不斷開發出新菜色且內部一團和氣,大家都願意貢獻和相挺,因為每個人都希望輪到自己時,也能得到同僚的協助。

另外一個讓品牌之間有所區隔的重點在裝潢和氣氛,為了不讓消費者進到王品旗下的相關品牌,會有似曾相識的感覺,因此王品每一個品牌,都找不同的設計師,做室內裝潢和制服,甚至連音樂和擺盤,都有不同的面貌,以區隔不同的氛圍。

80/20法則 差異經營

在三個沒有的前提下,王品還有自己的一套80/20法則,那就是每個品牌之間,所有元素不能有超過20%的重疊。戴勝益以兩個圓圈為例指出,王品和西堤儘管都是賣牛排,但這兩個大圓的重疊率,不能超過兩成,這樣兩個大圓加起來就有160%的不同度。就算加入陶板屋,三個大圓的重疊還是不能超過20%,這樣三個大圓就有240%是不相同的。

依此類推,王品旗下11個品牌的不同之處超過80%,差異帶來不同的面貌和菜單,讓消費者願意嘗試不同的品牌,消除同一集團不同品牌彼此瓜分客源的問題,讓集團市占率隨著多品牌節節上升,版圖和業績日漸茁壯。

作為國內最多品牌的餐飲系統,戴勝益從來不為擴張版圖而輕易展店。他強調,經營者切勿陷入品牌迷失而過度擴張。王品集團所有品牌的誕生,都是來自客戶的需求,王品從不做沒有市場需求的品牌。

焦點深耕 謹慎展店

如果台灣沒有那麼多素食人口,王品就不 會開「舒果」。因為台灣本來就有小火鍋的市場,王品於是成立「石二鍋」。由於高價咖啡和低價咖啡中間,還有中價咖啡的生存空間,才會有「曼咖啡」的誕生。看好鐵板燒的前景,「夏慕尼」現在已攻下一半的鐵板燒市占率。

此外,餐飲集團下的新品牌,要能夠在預期中成長茁壯,人事組織的「焦點深耕」,是穩健成長的基礎。戴勝益強調,王品旗下的各品牌高階主管不輪調,因為輪調會讓主管有「五日京兆」的過客心態,不會去想長遠之計,只求眼前的績效表現。唯有讓高階主管對品牌,有對自己孩子般的感情,連作夢時都在想這個品牌,品牌才會根基穩固地成長茁壯。

當多品牌的餐飲集團成長到一定的規模,多品牌低風險的優勢自然展現,但經營者必須避免一時的婦人之仁,品牌才不會老化凋零。

王品集團董事長戴勝益表示,餐飲業無法速成,品牌的成功關鍵因素之一在於人才。王品過去因為人才眾多,可以一年推出一個新品牌,後來考量市場需求和人力培養,改成兩年成立一個新品牌,現在則是已經沒有時間表。

落實企業文化

因為所有的品牌都還在展店,明年王品旗下品牌預計要在台灣開60家新店,大陸則要展店70家,需要3,000多個新進成員。目前王品員工逾1.2萬名,3,000多個新手占不小的比率,培養員工的技能、落實企業文化和價值觀,都需要時間。

戴勝益將王品集團的年成長速度控制在30%,目的是為了讓企業文化得以落實,因為一個有自己文化的餐飲事業,一旦做起來「市場都是自己的」。

戴勝益表示,麥當勞和星巴克那麼成功,但不會有財團說「我要把它們幹掉」,因為一個有優質企業文化的公司,自有它的市場生存優勢,並得以將品牌精神,以新品牌的方式不斷延伸。

在同樣的企業文化中,戴勝益分析多品牌的好處,一是降低風險,二是擴大消費族群的基礎。

比如在狂牛症的陰影下,王品如果只賣牛排,那企業風險就很高;當口蹄疫蔓延時,「品田牧場」可能就會受到衝擊。但是當集團裡品牌眾多,風險自然分散,影響企業生存的隱憂,也跟著被稀釋。

擴大消費族群

戴勝益說,以前他常會接到客訴說,「我發誓我這輩子都不再踏入王品」,當集團品牌陸續出現後,客訴改為「我發誓不再踏入XX品牌」,現在這樣的客訴已經很少了。

因為王品的品牌太多,店數也跟著膨脹,要不踏進王品旗下的所有品牌已經很困難。

這就是多品牌、多店數的好處,因為客群擴大,廣泛滲入消費者的生活,對延伸集團的壽命有正面的幫助。

但品牌的生命不一定都能長命百歲,經營者要切記,不要因為一時的婦人之仁,親手埋葬好不容易做起來的事業。

戴勝益說,品牌就像人一樣,該護膚的時候就要護膚,該整容的時候就要整容,才能保持青春美麗。王品旗下餐飲系統,每個月都固定提撥預算,每3年固定花200萬元做一次整修,每5年則是花1,000多萬元,全面重新裝潢,目的就是為了防止品牌老化。

消費者到餐廳用餐,是來享受美食、裝潢和用餐氣氛,而不是來和經營者共體時艱。

戴勝益表示,經營者賺錢不易,總會想說能省則省,但這是婦人之仁,該花的錢不花,最後就是不能見人,導致品牌老化、事業死亡。

隨著版圖擴大,不同經營型態的品牌相繼出現,戴勝益表示,未來不排除將「石二鍋」等低價品牌,獨立成為另一個事業系統。因為低價品牌無論在稽核、教育訓練,甚至連電腦作業都不一樣,原有的架構已不適合用在它們身上。

不論品牌成立的早晚,或是將來的組織發展,都不脫王品「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」的經營17字訣。

所謂客觀化的定位,是指沒有市場需求的東西不做,但是有市場需求的產品,一定競爭者眾,因此品牌要做到差異化,並且還要有優越性,才能脫穎而出。

創新經營型態

戴勝益說,王品不會去做俄羅斯菜,也不會去做蘇丹菜,因為市場需求太小。但在台灣已經有5,000家小火鍋的情況下,「石二鍋」卻在紅海中走出自己的路。

「石二鍋」的牛肉,採用西堤的牛排肉,在切片的同時,全副武裝包得只剩眼睛的廚師,會一片一片地將肉放在磅秤上秤到足重,讓消費者感到物美價廉且貨真價實。

戴勝益表示,成立新事業單位和新品牌,是站在市場基礎上的一種客觀化定位,隨著市場改變而創新經營型態,品牌才能創造差異化的優越性


~~對於王品成長是有信心的,就有耐心的等待合理的本益比。

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