談股論經~~~究天人之際，通古今之變，成一家之言

社論－科技業競合新賽局

工商時報  編輯部  2014年02月17日

金馬開年，全球科技業熱鬧滾滾，從日商索尼（Sony）切割NB業務、陸商聯想連併美商IBM伺服器與Google手機部門，到台商鴻海八方合縱連橫，龍頭企業各自以減法與加法應變，從中也透露出風水輪流轉的世局幻化軌跡。台商能否在變局中擺脫仰人鼻息的代工角色？成敗令人關切。

索尼曾是1980年代「日本威脅論」的代表企業，在那個泡沫經濟伴隨日圓升值的年代，日企買遍全世界，又以索尼在1989年天價併購哥倫比亞影業、三菱地所買下紐約洛克菲勒中心為兩大驚世之作。

然而，「盛極而衰」彷彿歷史魔咒從此降臨，從1990年經濟泡沫破滅至今近四分之一個世紀，索尼也跟諸多日企一樣深陷在「失落年代」裡。雖然期間創新不斷，也曾經歷洋將領軍的圖治階段，但外在世界老幹新枝絕地拔起的本事更大，索尼終究逃不過賣祖產、割骨肉的命運，最新的「斷腕」措施即是分拆電視事業、出售Vaio部門給日本投資基金JIP，全球裁員5千人，轉而聚焦在手機、遊戲機產銷，以及行動通訊、數位影像的元件供應。

日企被迫走上「資產輕減」（asset-lite）之路 ，是調結構之必然，安倍經濟學的貶值藥方頂多止痛於一時。時至今日，索尼的榮光還在，只是不再全面輝煌，這也是產業競爭全球化之必然。

江山代有才人出，時序邁入21世紀第2個十年，「日本威脅論」早已被「中國威脅論」所取代，大陸資通訊（ICT）大廠聯想近期連併IBM伺服器與Google手機部門，即是兩大驚世之作。

有了日企鎩羽的歷史教訓，聯想的大手筆出擊，也不免令人擔心其將重蹈日企「盛極而衰」的覆轍，不過從併購標的、管理風格與市場規模比較，這樣的悲觀論似乎多慮了。首先，從2004年併購IBM個人電腦（PC）部門打響第一炮至今，聯想的併購多集中在厚植ICT核心實力，而非財大氣粗的展示。微妙的是，美國對中國的防禦心理，也降低聯想恣意併購的風險。

其次，當年聯想以後進者之姿併購PC業始祖，也曾引來外界狐疑眼光。事後證明，聯想的狼性領導讓這樁跨國併購產生1+1〉1的效果，終於在2013年助其登上全球PC龍頭寶座。

當然，成就聯想王者至尊的另一功臣，是龐大的母國市場。以往日企之所以能堅持「孤芳自賞」的研發文化，關鍵即在有個規模上億且愛用國貨的母國市場支撐，卻也因此阻礙了日企與國際接軌。反觀聯想，坐擁一個13倍於日本的母國市場，狼性攻擊本能又鞭策著自己不斷開疆拓土，不僅與國際接軌，甚至企圖在全球同業間引領風騷。

透過IBM、Google併購案，聯想以換股方式引進了兩大重量級美國股東，而後兩者以聯想為媒介，藉以突破中國心防，站穩大陸市場。換言之，這是兩樁門當戶對、各有所圖的中美聯姻。

不管中美（G2）政經關係再複雜、意識型態對立再糾結，在商言商，如今中國市場已經是大到不能忽視的存在，因此即使是「美國至上」的蘋果公司，都不能不修正以往英語系國家優先的銷售模式，把中國市場拉高至執行長庫克親自站台的第一等級。

而在台商之中，洞穿中國市場與全球運籌的優劣變化者，非鴻海莫屬。以往中國是支撐鴻海代工王國的重要基礎，如今則是鴻海從代工轉型「邦聯制」的重要市場。鴻海從台灣起航，以中國為基地，向全球撒出「八屏一網一雲」的天羅地網，正印證了希臘科學家阿基米德所言：「給我一個支點，我就可以轉動整個地球。」

在深刻體會勞力密集產業的侷限性之後，鴻海董事長郭台銘甚至發下豪願，要以「機器人自動化與雲端的結合」，推動第3次工業革命。

面對東風吹戰鼓擂、科技大廠此消彼長的新賽局，ICT業者大多在喊轉型，且方向皆不脫「八屏一網一雲」，但有者暫時敗下陣來如索尼、諾基亞、宏碁、宏達電，有者卻茁然壯大如蘋果、三星、聯想、鴻海，另有些則越精越美如台積電、聯發科，顯見天時地利永遠要靠「人和」推升經營境界，因此領導人的遠見與魄力就更為重要。

雲端無國界，固然開啟了台商新的獲利想像空間，但也必然遭遇更多新進者的挑戰。對台商而言，關鍵還是在於能否跳脫微利競爭的硬體代工舊思維，該捨則捨，該破則破，重新在軟硬兼施的雲端世界找到適切的定位。否則成王敗寇，只能自嘆技不如人！